LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR Y EL PROTOCOLO FAMILIAR COMO HERRAMIENTA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

 

JOSE ANTONIO ANTON GONZALEZ ¹

Se denominan  Empresas Familiares a aquellas en la que la mayoría de la propiedad está en manos de una o más familias o de sus miembros. Es  definida también como, la organización de carácter económico dedicada a la producción o comercialización de bienes o la prestación de servicios, cuya propiedad pertenece, en su totalidad o en una mayoría, a un grupo de personas unidas por un vinculo familiar, usualmente los descendientes del fundador, debiendo valorarse si la mayoría de los órganos de administración y control son nombrados por un grupo familiar o si algún miembro de la familia participa en dichos órganos. ²

La importancia creciente de estas empresas en el mundo, tanto a nivel económico  como social, hace que en muchos sectores se hayan convertido en motores del tejido empresarial mostrando un alto grado de innovación y capacidad para emprender. Sin embargo existe una idea equivocada de asociar a las empresas familiares con negocios individuales e incluso informales, la realidad demuestra en varios casos lo contrario y, lo cierto es que las empresas familiares pueden existir en cualquiera de los segmentos empresariales: micro, pequeño, mediano o gran empresa.

Existen estudios que determinan que casi el 90% de las empresas y negocios en el mundo son de propiedad familiar, representan el 75% de las unidades productivas, ofrecen el 70% de los puestos de trabajos disponibles y responden por el 80% del producto mundial. ³

El Empresario fundador desea trasmitir su empresa a la generación siguiente y, sin embargo, solo una pequeña parte de las empresas familiares consigue tal objetivo por más de una generación. Ello porque el empresario familiar no logra superar con éxito desafíos como: Planificación Sucesoria, Vencer la resistencia de los Sénior a dejar sus puestos en el momento oportuno, Incorporar Directivos no Familiares, Garantizar que el sucesor familiar sea competente, tener la capacidad de atraer y retener directivos sénior  no familiares, conseguir recursos financieros externos o establecer alianzas con otras empresas sin perder el control efectivo de la empresa.

Uno de los principales problemas que enfrenta la empresa familiar está relacionado con determinar quien o quienes  sucederán al fundador en la dirección y administración de la empresa, y como se regularan las relaciones de los familiares con la Empresa, esta situación es la que se convierte en la causa principal de conflictos y como consecuencia de ello la desaparición de la empresa.

No perdamos de vista que una Empresa Familiar, por el hecho de ser empresa, podría adoptar cualquiera de las formas societarias reguladas en la Legislación Peruana, y por ende las estructuras de administración  que corresponde a estas deberían ser adoptadas por sus miembros (Juntas de Socios o Accionistas Directorio y Gerencia). El problema radica en cómo determinar, en línea de sucesión, quiénes deben ocupar los órganos de administración y dirección pues lo más probable en una empresa familiar es que todos los miembros de la familia se sientan con derecho a ocupar dichos cargos.

Una herramienta muy utilizada en Estados Unidos y Europa para solucionar el problema antes mencionado es el del denominado PROTOCOLO FAMILIAR, documento en el que se plasman los acuerdos entre familiares-socios actuales o previsibles en el futuro con la finalidad de regular la organización y gestión de la empresa, así como las relaciones entre la familia, la empresa, el patrimonio familiar y su sostenibilidad en el tiempo. Ello supone el establecimiento de estrategias y la adopción de principios de gobierno corporativo en los planos de la familia y de los negocios. ⁴ Se trata de un contrato asociativo, atípico, pues no está regulado en el Perú pero que debería ser utilizado, con asesoría especializada, por Empresas Familiares de todos los segmentos: micro, pequeño, mediano o gran empresa.

Un estudio efectuado por Price Water House Coopers, en el que se analizo a 50 importantes empresas familiares en el Perú de los diversos sectores, estableció que solo 27% de ellas tiene implementado un protocolo familiar.

En el Perú la continuidad de los negocios familiares es baja se estima que solo 20% y 5% alcanzan con éxito la segunda y tercera generación respectivamente. Un ejemplo de un acuerdo de este tipo es el Protocolo Familiar de la Familia Manucci, propietaria de dos empresas de transportes en Trujillo y Manucci Diesel (concesionario de Nissan y Volvo), en dicho protocolo se decidió que los parientes de la cuarta generación que quieran ocupar algún puesto en las compañías Manucci deben haber cursado los estudios requeridos para el cargo y tener por lo menos dos años de experiencia en otra empresa de preferencia de la competencia. “Buscamos que nuestros descendientes le otorguen valor agregado a las compañías del grupo”, lo dijo Carlos José Manucci Tapia, Gerente General de Manucci Diesel y miembro de la tercera generación (con más de 50 primos hermanos) de una empresa familiar que se fundó en 1931. ⁵